定义华侨城集团，不是一件容易的事。
若以时间为轴，粗线条勾勒华侨城，可看到这个诞生于深圳的大型央企，在上世纪80年代末就建成中国首座主题公园，随后摸索出独特的“旅游+地产”模式，用高周转的地产开发反哺培育周期相对长的旅游；年开始，华侨城集团又主动服务国家战略，朝着“文化+旅游+城镇化”模式转型，开启二次创业之路。
年起，华侨城在全国范围内发起了一系列大手笔投资，在云南、京津冀、华中、西安、华南等地进行多点布局，获取项目数十个。年5月16日，华侨城位于深汕合作区小漠文旅小镇正式启动，总投资超千亿，被规划建设成粤港澳大湾区首席滨海文化旅游小镇。
与此同时，华侨城还在主动调整集团资产，光是年以来，就转让至少18项资产股权，包括纯地产项目和金融资产等。这些动作折射出华侨城对不符合集团战略的住宅项目做减法而加码文旅城镇项目的信号。
在这个唯规模论的浮躁年代，不少公司选择盲目扩张。但华侨城是独特的，也是理性的，多年文旅运营管理经验，使其模式难被复制，也使其更具转型优势。
转型至今，华侨城转型已初具成效，年华侨城逆势崛起，集团营收突破亿元，到年营收破千亿。千亿之上的华侨城极具想象力。
优化资源聚焦城镇化布局
7月10日，东莞寮步镇一宗商住地出让，起始价7.25亿元，初始楼面价为1.13万元/平方米，经过87轮竞价，该宗地被深圳华侨城房地产有限公司以8.94亿元、配建商品住房面积22%竞得，楼面价1.40万元/平方米，溢价率23%。
而此前一天，深圳华侨城房地产有限公司还以7.06亿元、1.80万元/平方米的楼面价拿下东莞虎门镇一宗商住地。
工商信息显示，深圳华侨城房地产有限公司是华侨城股份（.SZ，下称“华侨城A”）的全资子公司。积极在东莞拿地，被认为是华侨城A深耕粤港澳大湾区、深莞惠城市群的战略举措。
华侨城集团旗下共有4个上市平台，分别为华侨城A、深康佳A（.SZ）、华侨城亚洲（.HK）、云南旅游（.SZ）。
在华侨城集团“文化+旅游+城镇化”的战略布局下，华侨城A被定位为“主题公园领导者、旅游产业领军者、城镇化价值实现者”，承接集团城镇化项目中的短平快、即期效益明显的房地产及优质旅游资源，通过专业开发及运营，兑现城镇化项目中的资源价值。
值得注意的是，在华侨城A在战略性地进入某些城市、获取项目的同时，也在主动进行资产调整及清理，对操盘时间长、即期效益不明显、不符合公司最新战略规划的项目做减法，出让部分股权或整体转让。
譬如，年初，华侨城A就宣布把北京侨禧51%股权转让给泰禾，加上年中转让的49%股权，把北京侨禧%转让给泰禾。
房地产业一向有合作拿地，或股权转让、在建工程转让等多种方式进行合作开发的做法，目的是分担风险。另一方面，股权转让也有助于加快项目周转与回款，把资金用在“刀刃”上。
这是现金为王时代，回款和去化，依然是房企们工作的重中之重，也是华侨城A这两年来的工作重点。但这并不意味着华侨城A资金紧张、规模收缩。
首先，这是华侨城A根据集团战略调整资产的主动行为，其次，华侨城A仍在招拍挂市场上积极拿地，布局核心区域；再者，据年年报，无论是营收利润还是总资产、负债率等核心指标，华侨城A皆表现良好。
数据显示，年，华侨城A总资产达亿元，同比增长35%，全年实现营业收入亿元，同比增长13.7%，利润总额亿元，同比增长20%。总体而言，公司的资产规模、收入和利润指标均达到历史最高水平，资产负债率为73.77%，属正常水平。
砥砺奋进“二次创业”
华侨城A并非传统意义的房地产开发商，用纯地产视角来评价这家以文化旅游和房地产为主业的公司，未免失之偏颇。
这些年来，在开发商纷纷跑马圈地，追求规模的时候，华侨城A在自我修炼、精进内功，在获取新项目时，考虑能为当地百姓带去更佳的文旅体验胜于考虑住宅的销售金额。
这种重视社会效益的精神和气质来自母公司华侨城集团。年，华侨城在深圳成立，年，建成中国首座主题公园“锦绣中华”，其后世界之窗、欢乐谷、东部华侨城等主题公园遍地开花，此间集团摸索出的“旅游+地产”模式，淋漓尽致地体现在华侨城A的业务模式上。
这些年来，华侨城集团一直在成长、进化。年，在国家战略号召、地产业进入白银时代的判断下，华侨城二次创业，朝着“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”的创新发展模式转型。
如前文所述，华侨城A根据集团战略调整公司资产，除了华侨城A外，其他平台如华侨城亚洲、集团本身也在进行资产腾挪，调整最适合自身的发展姿态。
而与出让资产相比，更能体现华侨城集团转型决心的是其对文旅、城镇化项目的加码。
近三年来，华侨城集团布局加速，信心坚决，光是年，就在云南、京津冀、华中、西安等项目多点布局，进入奋力扩张阶段，投资金额达数千亿元计；年，华侨城在全国加速布局，与昆山、温州、无锡、常熟、衡阳、湛江、赣州等多个省份签下文旅项目，同时通过拿地新进入惠州、肇庆、襄阳、杭州等城市。
仔细观察这些项目详情可发现，它们均具备一个共同特征，即将文化特色、旅游资源和城镇化建设三位一体高度统一。
华侨城通过多年实践探索而成的“文化+旅游+城镇化”模式，其实是一个生态模式。
倘若只提供单一的文旅景点，项目难免显得寡淡，难以可持续发展，而华侨城给出的解法是通过拿地，建设完备的自循环系统，在文旅景点基础上，在周边建设运营综合、多元的服务空间，包括商业综合体、住宅、酒店、城市基建、城市公共空间、艺术展馆等，使项目满足外来游客，又能实现地区产业经济和人口结构的整体调整与优化，建设完整的自循环产业生态。
经营业绩实现大幅增长
真实的智慧从商业野战和实验中诞生，这家大型央企过往多年的探索与运营经验已为其筑成坚固的护城河。华侨城的战略转型，为业内带来教科书式的示范案例，尽管难以复制，但仍极具借鉴意义。
目前为止，华侨城的“文化+旅游+城镇化”模式，已在深圳甘坑小镇、成都安仁古镇、成都黄龙溪古镇等项目上大获成功。
日前，华侨城集团总经理姚军在第四届安仁论坛新闻发布会上表示，作为以文化旅游为核心产业的中央企业，华侨城积极响应和践行新型城镇化和乡村振兴的国家战略，以开放合作、利益共享的态度和方式，探索和实践特色小镇和美丽乡村建设，深入挖掘、保护、传承和发扬民族文化，承担起时代赋予旅游的新使命。
年5月16日，深汕华侨城小漠文旅小镇也正式启动，项目规划面积为22平方公里，总投资超千亿，作为华侨城集团“文化＋旅游＋城镇化”发展模式下又一代表作，如无意外，它将被建设成粤港澳大湾区首席滨海文化旅游小镇。
支持、匹配华侨城集团大规模、快速度拓展运营动作的是科学的组织架构，华侨城创建了“战区制”的管控模式，这是一种以多家子集团构建的“1+N”扁平化模式，能有效加强集团化管理。
“云南大会战”便充分体现出华侨城“战区制”的协同性与蓬勃力量。，华侨城战略重组云南世博集团、云南文投集团，拉开了布局云南的序幕。年，华侨城吹响“云南大会战”集结号，18个集团军聚力云南，签约项目60个，金额超千亿元，举全集团之力参与云南旅游大开发。
数据显示，“战区制”支持下，华侨城“央地混改”获得巨大成功，年华侨城云南集团以及世博集团、文投集团三个平台营业收入同比增长70.83%、利润同比增长.10%；扭亏减亏成效显著，要知道，年战略重组时，华侨城云南三家集团所属企业共家，亏损企业56家，亏损率45.91%。到年末，华侨城云南三家集团所属企业家，亏损企业37家，亏损率为28.91%，较上年减少17个百分点。
子集团经营业绩实现跨越式增长，为华侨城集团再突破奠定基础。年，华侨城集团实现营业收入突破千亿，利润总额突破亿元，资产总额近亿元，效益位列央企前20位，收入和利润增速位列央企前10名。
这一年，华侨城获得的“中国旅游集团20强”、“全国文化企业30强”、“中国特色小镇投资运营商年度品牌影响力TOP50第一名”等奖项佐证了其转型的成功。截至目前，华侨城集团已在全国近60座重点城市广泛布局，参与建设和运营的特色小镇超过40家。
在转型的同时，华侨城仍牢牢把握旅游领域的优势。主题娱乐协会（TEA）与AECOM联合发布的年全球主题公园集团排行榜显示，华侨城集团以接待游客万人次蝉联全球主题公园集团四强，成功卫冕，继续领跑全亚洲。
华侨城正沿着“文化+旅游+城镇化”的道路昂首前进，其转型过程，也是一场企业在中国城市化不断推进时代中，如何才能更好安身立命的探索之旅。而百姓对更丰富的文旅内容、更完善成熟的空间体验的诉求，仍是华侨城上下求索的目标和仰仗。